Управление по целям: суть и анализ подходов

Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность. Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач. Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.

Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании. Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

Эволюция методологий планирования

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации. Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).

Управление по целям (MBO)

В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей.

Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.

Питер Друкер — описал метод MBO

Преимущества MBO:

Формирует жесткую иерархию целей «сверху-вниз».
Обеспечивает жесткий контроль за формулировками целей, которые принимаются на «нижних» уровнях управления.
Создает основу для формирования системы стимулирования, ориентированную на достижение результатов.
В ситуациях, когда измеримость в формулировке фиксируется через числовое значение параметра, появляется возможность создавать дерево целей по временным периодам: год — квартал — месяц.
Относительно легок в согласовании целей по вертикали управления организации. В силу того, что процесс реализуется «сверху - вниз».

Сложности MBO:

Как правило, цели с цифровыми значениями — это финансовые цели, которые легко измерять, однако они обладают низким потенциалом для мотивации персонала. Цифры — слабый мотиватор, даже если это касается уровня оплаты :) Известен факт, что стимулирующий эффект от повышения оплаты «работает» не более 2-х месяцев после этого события.
Так как значительная часть целей носит финансовый характер, то этой информацией в достаточной степени владеет только топ-менеджмент, поэтому целеполагание выстраивается «сверху-вниз».
Цели подразделений и сотрудников, определенные «наверху», часто не учитывают ситуацию в подразделениях.
Определенные «наверху» цели не принимаются сотрудниками как «собственные цели» — соответственно, это сказывается на их реализации.

S.M.A.R.T. цели

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.

Набор требований к формулированию целей по SMART:

Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является конкретной, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».
Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать измеримость результата, которая может быть проверена ответом на вопрос: Цель достигнута? — ДА/НЕТ (без дополнительных комментариев).
Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.
Relevant — соответствующая контексту компании/актуальная для компании.
Time-bounded — привязанная к определенному моменту времени.

Преимущества использования SMART:

При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.
Легко проверяется достижение. Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

Сложности, возникающие при использовании SMART:

В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
Требует минимального количества слов в описании цели. (например: Объем продаж на 31.12.2019 — 10.0 млн. рублей с НДС).
Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
Легко достижимая цель может расхолаживать, т. к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.

Модель целеполагания OKR

В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

В результате, метод OKR внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров. Впоследствии, метод OKR помог вырасти таким компаниям, как Google, Twitter, Oracle, LinkedIn, Adobe, Dropbox, GoPro, Facebook, Amazon, Slack, Zynga, Yahoo и мн. др.

Энди Гроув — описал метод OKR

Формулировка целей по методу OKR состоит из 2-х частей, которые дополняют друг друга:

Objectives — Цели, Стремления (образ Цели).
Key Results — Ключевые результаты (измеримые показатели, по которым оценивается достижение цели).

Параметр измеримости используется при формулировании ключевых результатов/показателей.

Допускается ставить 3-4 цели и 3-4 ключевых результата к каждой цели.

Преимущества OKR:

Дает возможность создать мотивирующий Образ цели/Стремление. То есть то, к чему мы придем, если выполним эти ключевые результаты/цифровые показатели.
Позволяет реализовать амбиции компании, потому что Образ цели/Стремление больше похоже на описание некоторого состояния компании, а не цифровое значение на какой-то момент времени.
Позволяет дать ответ на вопрос: Зачем нам нужно достигать эти измеримые показатели?
Основан на том, что процесс формирования целей и результатов происходит в двух направлениях: сверху-вниз и снизу-вверх, то есть сотрудники активно вовлечены в процесс формирования целей.

Сложности OKR:

Трудно синхронизировать цели по вертикали компании, учитывая что они формируются в двух направлениях одновременно.
Достижение Образа цели фиксируется через реализацию запланированных ключевых результатов. Поэтому необходима дополнительная договоренность о том, как именно эти ключевые результаты определяют достижение Образа цели.
Учитывая изначально заложенные высокие амбиции, предполагает, что выбранные ключевые результаты могут быть реализованы частично.
OKR используется только при планировании и не является основой для создания системы стимулирования в компании.

История развития методов планирования

Заключение

Все методы планирования заметно отличаются друг от друга, однако сложности одного из методов, могут частично компенсироваться достоинствами другого метода.

В платформе WorkTek мы решили, что карточка цели должна позволять использовать любой из этих подходов или смешанный вариант. Это позволит компании более гибко подходить к планированию целей и создавать условия для их эффективной реализации.

Также важно, что каждый из этих подходов наиболее оптимален в случае, если система управления компанией построена на определенных принципах. Об этом мы напишем во второй части этой статьи.