Работая в области целеполагания с компаниями из разных отраслей и размеров бизнеса, мы обратили внимание, что люди часто сами создают препятствия, которые мешают им достичь поставленных целей. Эти препятствия не очевидны и всплывают только в конце года при подведении итогов.
Подведение итогов часто строится по одному сценарию. Сначала проводится оценка степени выполнения целей прошедшего года, а потом начинается анализ причин в случае, если цели не были достигнуты. Вот наиболее распространенные моменты, с которыми мы сталкивались.
Момент 1. При проведении оценки выяснялось, что топ-менеджеры по-разному понимают содержание целей. Поэтому проведение оценки (цель/факт) превращалось в дискуссию по прояснению смысла этих целей. В конечном итоге провести согласованную оценку было невозможно и, соответственно, выявить причины, которые повлияли на такое положение дел.
Момент 2. В ситуации, когда цели были измеримы и при этом фиксировалось невыполнение части из них, среди руководителей функциональных подразделений начинался поиск «виноватых». Детальный разбор часто выявлял интересный парадокс: все подразделения свои цели достигали, а на уровне компании часть целей оставалась не достигнута.
Момент 3. Формулировки целей были настолько «размыты», что любой достигнутый результат соответствовал им и поэтому можно было совершенно спокойно принять решение о том, что цели достигнуты.
Часть проблем, которые возникают в конце года при подведении итогов, связаны с формулированием целей в начале года. Если на этапе планирования не было достигнуто полной синхронизации и одинакового понимания целей компании, то в течение всего года каждый работает в соответсвии со своим представлением о целях компании.
На этапе планирования не достигнуто общее понимание целей компании
Введение в проблему
Актуальная притча: Однажды китайский император, проезжая по дальней провинции, увидел длинный забор, на котором было изображено множество мишеней. Из самого центра каждой мишени торчала стрела. Было видно, что она выпущена с дальнего расстояния. — Кто этот чудесный стрелок, почему я с ним не знаком? Приведите его сюда, — воскликнул император. Через некоторое время ему привели мальчика лет девяти. — Мальчик! Это ты так хорошо стреляешь из лука? — спросил император. — Да, мой господин. — А как ты этого добился? — Я сначала выпускаю стрелу, а потом рисую мишень вокруг неё. |
Подход, изложенный в притче, всегда гарантирует 100% соответствие результата задуманной цели. Главная трудность заключается в необходимости убедить себя в том, что полученный результат являлся целью, к которой Вы стремились. Другими словами, честно ответить себе на вопрос: «То, что достигнуто, является тем, что я хотел достичь?»
В классическом подходе сначала формулируется цель, а потом реализуются действия, ведущие к превращению её в результат. Это не гарантирует, что цель обязательно будет достигнута. Однако уверенность в том, что это Ваша Цель — будет существенно выше. И внутренняя радость, связанная с ее достижением, будет гораздо сильнее, чем в первом варианте.
В ситуации, когда цели верхнего уровня (цели компании) «размыты» и больше похожи на формулировки задач, компания становится похожей на этого мальчика.
Препятствия на пути к достижению целей
Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники знают и разделяют цели, и понимают, что они означают для организации. Подробнее про метод MBO читайте в статье: Управление по целям: суть и анализ подходов.
Термин «управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management». В книге он описывает, что эффективность процесса достижения цели напрямую зависит от действий в 2-х областях:
Область 1. Определение целей (мысленная деятельность).
- Выбор формулировок целей.
- Организация процесса формулирования целей (если в достижении участвует группа людей).
Область 2. Действия по достижению целей (физическая деятельность).
Ниже, мы описали некоторые сложности, с которыми сталкиваются руководители в Области 1 при формулировании целей и организации процесса планирования. Эти сложности мы назвали «препятствиями».
* Внимание! Примеры формулировок целей, которые приведены ниже, были получены при проведении практикумов по формулированию стратегических и операционных целей.
Препятствие 1. Размытые формулировки целей
Цели так сформулированы, что члены команды могут понимать их по-разному. Вот примеры таких формулировок:
- Прибыль компании по итогам года составит 10.0 млн. руб.
Сложность в однозначной интерпретации этой цели связана с тем, что существуют разные понятия прибыли (маржинальная прибыль, операционная прибыль, прибыль до налогообложения, чистая прибыль). Каждый из участников может подставлять свое понятие и в соответствии с ним, реализовывать определенные действия.
- Объем продаж компании по итогам года составит 100.0 млн, руб.
Во-первых, объем продаж с НДС или без НДС. Во-вторых, как будет фиксироваться эта цифра: а) по подписанным договорам или б) полученной оплате или …?
- Вывести на рынок новый продукт
Во-первых, это больше похоже на задачу, чем на формулировку цели. Во-вторых, возникает вопрос: Как можно определить выведен продукт на рынок или нет?
А вот пример измеримых и точных формулировок целей:
- Маржинальная прибыль компании по итогам 2019 года составит 10.0 млн. руб.
- Объем продаж по итогам составит 100.0 млн. руб с учетом НДС (измерение по оплате)
- Доля продаж от новых продуктов в общем объеме продаж по итогам года составит не менее 25%.
| Вывод. Формулировки целей должны быть измеримыми и конкретными настолько, чтобы члены топ-команды интерпретировали их единым образом. |
Препятствие 2. Низкая степень актуальности выбранных целей для компании.
Цели могут быть сформулированы в измеримом виде и понятны для команды. Однако насколько они важны для компании в данной ситуации? Рассмотрим на примере:
Цель. Объем производства увеличен в физическом выражении на 25% в текущем году по отношению к прошлому году.
Однако текущая ситуация в компании такова, что она балансирует на грани прибыльности и наиболее актуальная цель находится в области повышения маржинальности продаж существующей продукции.
Цель. Темпы роста объема продаж компании выше темпов роста рынка на 5 % по итогам текущего года.
Но текущая ситуация в компании такова, что уровень брака и, соответственно, возврат проданной продукции выше среднего уровня по рынку, в целом на 10%. Реализация поставленной цели по темпам роста приведет к существенному ухудшению финансового пложения компании.
| Вывод. Измеримость формулировки – это необходимое условие, однако цели должны быть актуальными относительно существующей ситуации в компании. Это существенно влияет на отношение к ней в процессе ее достижения со стороны менеджмента и сотрудников. |
Препятствие 3. Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления
Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления — на уровне компании и конкретного подразделения. Например:
Цель компании: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)
Цель отдела продаж: Объем продаж составляет за год 10.0 млн. руб (с НДС) (по сумме полученных денег)
В этой ситуации возникает двойная ответственность. Вопрос: Какой уровень управления несет ответственность за достижение этой цели?
Или цель «выходит» за объем полномочий отвечающего за её достижение менеджера. Например:
Цель. Чистая прибыль компании по итогам года составляет 20.0 млн рублей.
Ответственный за достижение этой цели: финансовый директор. Чистая прибыль — это интегральный показатель деятельности компании и поэтому является зоной ответственности генерального директора. Над достижением этой цели работает вся компания.
Выводы:
|
Препятствие 4. Отсутствие связи между целями компании и целями подразделения.
Возможны ситуации, когда цели отдельных подразделений существуют «вне целей компании», то есть их достижение не связано напрямую с целями компании. Рассмотрим на примере:
Цель компании. Доля компании на рынке холодильников в России составляет по итогам текущего года 10 процентов.
Цель производства. Себестоимость производства холодильников снижена на 5 процентов по итогам текущего года в сравнении с предыдущим годом.
Безусловно, связь между этими целями компании и производства существует. Однако является ли цель производства прямым вкладом в достижение целей компании?
Сохранение или увеличение доли рынка связано, в первую очередь, с объемом продаж компании. И, соответственно, с объемом производства при определенном уровне качества и себестоимости. Однако ключевым вкладом будет соответствующий объем производства холодильников.
Или другой пример:
Цель компании. Доля новых продуктов в объеме продаж по итогам года составляет 20%.( с учетом НДС)
Цель отдела продаж. Снизить объем дебиторской задолженности на 31 декабря в сравнении с предыдущим годом на 20%.
Показатель дебиторской задолженности является одним из ключевых критериев оценки деятельности отдела продаж. Однако в данном примере эта цель отдела продаж не является прямым вкладом в достижение цели компании.
Вывод. Любая компания – это единый организм, в котором для достижения целей компании требуется высокая степень согласованности работы всех подразделений. Один из факторов, который влияет на уровень согласованности — это формулировка цели подразделения как вклада в цели компании. |
Препятствие 5. Низкая мотивация к достижению выбранных целей.
Важный вопрос: Являются ли сформулированные цели обязательствами для менеджмента и сотрудников, или это просто формулировки, записанные на листе бумаги?
Ответ на этот вопрос напрямую связан с тем, как был организован процесс формулирования целей.
Цели были сформулированы в результате совместных длительных обсуждений или их быстро записали на листочке после короткого совещания?
Цели были сформулированы в результате совместных длительных обсуждений или их быстро записали на листочке после короткого совещания?
Длительное обсуждение предполагает поиск согласованных ответов на следующие вопросы команды:
- Какие цели наиболее актуальны для компании на следующий период времени?
- Понимаем ли мы однозначно использованные формулировки?
- Допустим, что эти цели будут достигнуты. Что это даст компании в лице ее сотрудников?
- Какой смысл в этих целях с точки зрения долгосрочного развития компании?
Совместный поиск ответов на эти вопросы позволяет не только выбрать «правильные» цели, но и сформировать к ним отношение собственности у участников этого процесса. Другими словами, перейти от состояния «это их цели», к состоянию «это мои цели».
Вывод. Степень вовлеченности топ-менеджмента и сотрудников подразделений в процесс формулирования целей является одним из ключевых факторов, определяющих их отношение на этапе реализации. Поэтому, чтобы топ-менеджеры и сотрудники работали совместно над достижением целей необходимо:
|
Общий вывод
Процесс достижения целей начинается внутри компании с их определения. А продолжается как внутри (деятельность коллектива), так и во внешней среде компании во взаимодействии с поставщиками, потребителями, конкурентами и тд.
Наибольшее влияние на процесс достижения целей ТОП-менеджмент способен оказывать внутри компании на этапе их формулирования: выбор измеримых, актуальных формулировок и включение в обсуждение ключевых сотрудников, от которых в значительной степени, зависят получаемые результаты.
Очень важно, чтобы топ-менеджмент этой задаче уделял достаточное внимание, так как именно в этой области начинает формироваться основа эффективного преобразования целей: от мысленных образов к их физическому воплощению.
Полная синхронизация в понимании целей компании
